“2018年，我剛好50歲，還很年輕。”訪談過(guò)程中，錢(qián)東奇反復(fù)提及這一時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

　　2018年對(duì)他而言是個(gè)重要年份，那一年，科沃斯上市，成為掃地機(jī)器人第一股;也是那一年，錢(qián)東奇將科沃斯的業(yè)務(wù)交由兒子錢(qián)程打理，自己則轉(zhuǎn)身二次創(chuàng)業(yè)，成立了添可。

　　不過(guò)，訪談結(jié)束時(shí)，一旁的助理走上去小聲提醒，“2018年您是60歲，不是50歲。”錢(qián)東奇一拍腦門(mén)：“忘了，我今年已經(jīng)六十六了。”

　　錢(qián)東奇時(shí)常會(huì)忘記年齡。但聊起科沃斯、添可每一代產(chǎn)品的更迭，他都如百科一般，清楚記得每個(gè)細(xì)節(jié)，他甚至對(duì)食萬(wàn)料理機(jī)炒的每一道菜菜譜背后的大廚都如數(shù)家珍。

　　《2024年胡潤(rùn)全球富豪榜》上，錢(qián)東奇父子財(cái)富達(dá)160億元。年報(bào)顯示，2023年科沃斯?fàn)I收155億元。作為科沃斯董事長(zhǎng)、添可創(chuàng)始人，江湖賦予了錢(qián)東奇一個(gè)名諱——“機(jī)器人大王”。

　　這并非謬贊。16年前，科沃斯推出了中國(guó)首款掃地機(jī)器人，歷史性地開(kāi)辟了一個(gè)賽道;2020年添可則創(chuàng)造了洗地機(jī)這一新品類，在清潔家電的紅海中廝殺出一片藍(lán)海，5年內(nèi)收入從0增長(zhǎng)到近百億。如今，錢(qián)東奇又投身于食萬(wàn)，立志做出標(biāo)桿性的智能料理機(jī)。

　　錢(qián)東奇本人的經(jīng)歷，也蘊(yùn)藏著一部改革開(kāi)放后的中國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛史。

　　上世紀(jì)80年代，南京大學(xué)碩士畢業(yè)后，他拒絕了“鐵飯碗”，毅然投身市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮;90年代，他創(chuàng)立自己的公司和工廠，走出了一條標(biāo)準(zhǔn)的“對(duì)外貿(mào)易、貼牌代工、技術(shù)創(chuàng)新”的路徑;2006年，他開(kāi)始做自主品牌，科沃斯逐漸崛起;如今，科沃斯實(shí)現(xiàn)了品牌出海，海外營(yíng)收占比超40%。

　　在外人眼里，錢(qián)東奇的每一步，都踩中了正確節(jié)點(diǎn)。只有錢(qián)東奇自己清楚，在時(shí)間驗(yàn)證他的決策正確性前，他一直都在漫長(zhǎng)黑暗的隧道里徒步。

　　錢(qián)東奇戲稱自己為“黑道企業(yè)家”——此“黑道”非彼“黑道”，相比那些一起步就進(jìn)入成熟、明確市場(chǎng)的企業(yè)，“黑道企業(yè)家”的創(chuàng)業(yè)方向沒(méi)有標(biāo)的，甚至沒(méi)有市場(chǎng)。產(chǎn)品的研發(fā)、痛點(diǎn)的解決、市場(chǎng)的教育，全都需要自己在黑暗隧道中摸索前行。

　　起初，掃地機(jī)器人、洗地機(jī)都被消費(fèi)者視作“智商稅”和“偽需求”，但錢(qián)東奇堅(jiān)信自己的推論，“人們不愿意掃地和不愿意洗衣服的本質(zhì)相同，只要解決真正痛點(diǎn)，清潔家電就會(huì)像洗衣機(jī)一樣普及。”

　　本科學(xué)物理、研究生學(xué)哲學(xué)的錢(qián)東奇，推崇從第一性原理出發(fā)思考問(wèn)題，痛點(diǎn)真實(shí)存在，需求就會(huì)存在。只要產(chǎn)品、技術(shù)持續(xù)迭代，一直到用戶滿意為止，就會(huì)走到認(rèn)知爆發(fā)的階段。

　　不過(guò)，很多創(chuàng)業(yè)者都折戟在穿越“黑道”的中途。一個(gè)想法從萌生到真正落地，最終到被眾人認(rèn)可，過(guò)程十分漫長(zhǎng)，不知道要花多久才能見(jiàn)到曙光，也不知道還要源源不斷投入多少資源，這種不確定性，對(duì)創(chuàng)業(yè)者的心力、組織能力都是巨大挑戰(zhàn)。

　　錢(qián)東奇也曾經(jīng)歷過(guò)這樣的階段，未知的壓力讓他患上抑郁癥，一度站在22樓的窗前，想一躍了之。但最終，他走出了一條又一條“黑道”。

　　沒(méi)有人一次塑造成型，摔打和撞墻，只會(huì)讓錢(qián)東奇更加篤定和皮實(shí)，這也是故事里最迷人的部分。

　　以下為錢(qián)東奇的自述(有刪改)：

　　方向都是“撞南墻”撞出來(lái)的

　　創(chuàng)業(yè)沒(méi)有康莊大道，也不存在具備“預(yù)知能力”的先驅(qū)者。科沃斯走過(guò)的路，都是在黑暗隧道中不斷撞墻，最終才匯成方向。

　　40年前，我還在南京大學(xué)讀書(shū)，本科學(xué)的是物理，研究生學(xué)的是哲學(xué)。那個(gè)年代的大學(xué)生基本都會(huì)接受分配，為什么我放棄了“鐵飯碗”，選擇“下海”創(chuàng)業(yè)?

　　畢業(yè)前，我在圖書(shū)館看到一本介紹日本經(jīng)濟(jì)的書(shū)，講的是豐田喜一郎、本田宗一郎、井深大等一批日本企業(yè)家大舉入侵美國(guó)市場(chǎng)，促成了七八十年代日本經(jīng)濟(jì)的崛起。薄薄一本白皮冊(cè)子，看得我熱血沸騰，也影響了我從學(xué)術(shù)走到商業(yè)——想要對(duì)世界有所改變，除了做研究，還可以投身到經(jīng)濟(jì)建設(shè)中。

　　我從小在南京長(zhǎng)大，又在南京大學(xué)讀書(shū)，幾乎沒(méi)離開(kāi)過(guò)江蘇，但畢業(yè)后卻先后去了汕頭、海南、深圳。既然選擇“下海”，就應(yīng)該走到改革開(kāi)放的最前沿。

　　在深圳一家國(guó)營(yíng)外貿(mào)公司，我第一次接觸到吸塵器。那個(gè)年代的出口還是以“三來(lái)一補(bǔ)”(來(lái)料加工、來(lái)件裝配、來(lái)樣加工和補(bǔ)償貿(mào)易)為主，我們公司是第一個(gè)做整機(jī)出口的。過(guò)去，西歐國(guó)家的吸塵器都是從東歐購(gòu)買，90年代，為了尋找替代，西歐商人才將目光投向了中國(guó)。但90年代中國(guó)制造的吸塵器水平遠(yuǎn)達(dá)不到外商的要求。

　　我和這些外商做生意，一邊學(xué)習(xí)他們的經(jīng)商之道，一邊學(xué)習(xí)吸塵器的原理。1995年，為了徹底以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的邏輯做業(yè)務(wù)，我決定自己下海創(chuàng)業(yè)，先做貿(mào)易，再發(fā)展到工廠。

　　創(chuàng)業(yè)之前，我并不知道自己即將面臨一條漫長(zhǎng)的黑暗隧道，直到踏進(jìn)去，才發(fā)現(xiàn)前方有如此多的不確定性。

　　做工廠和做貿(mào)易是完全不同的兩件事，做貿(mào)易是經(jīng)營(yíng)思維，而做工廠要具備產(chǎn)品思維。如果缺乏品質(zhì)意識(shí)，就會(huì)導(dǎo)致零部件驗(yàn)收不合格、功能驗(yàn)收也不合格，一連串的問(wèn)題都會(huì)爆發(fā)。

　　轉(zhuǎn)型的過(guò)程備受折磨，幾個(gè)月我便憔悴得不成人樣。我捫心自問(wèn)：“做貿(mào)易也挺賺錢(qián)的，為什么要做工廠?”

　　直到走過(guò)后面的路，我們才得出答案：貿(mào)易始終浮在水面上，只有自己懂產(chǎn)品，耐心打磨，嗅覺(jué)才能比市場(chǎng)更快一步。

　　1998年，科沃斯前身泰怡凱工廠建立后，主要給海外客戶做OEM代工。這個(gè)過(guò)程讓我們積累了資本，但也再次遇到挑戰(zhàn)：代工很難把創(chuàng)新做到價(jià)值最大化。

　　我們?cè)缭绫忝壬搜邪l(fā)意識(shí)：如果要和同行產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)差異，就應(yīng)該做比同行水平更高的產(chǎn)品，然后賣給客戶賺溢價(jià)。戴森吸塵器為什么賣得更貴?因?yàn)樗袑＠趬荆屑夹g(shù)優(yōu)勢(shì)，所以溢價(jià)更高。

　　我們當(dāng)年花了很多功夫突破戴森的專利，做出一個(gè)類似的產(chǎn)品賣給客戶。但客戶拿到產(chǎn)品后，戴森來(lái)打官司，客戶輸了，只能由我們來(lái)賠償，還把所有的產(chǎn)品全部銷毀掉。

　　這是一個(gè)教訓(xùn)——只看重研發(fā)，沒(méi)看重創(chuàng)新，歸根結(jié)底還是沒(méi)有突破壁壘。

　　復(fù)盤(pán)過(guò)后，我們最終繞過(guò)了戴森的專業(yè)墻，做出一款新產(chǎn)品，并且花了整整10萬(wàn)美元找美國(guó)律師做非侵權(quán)分析報(bào)告。客戶拿著非侵權(quán)報(bào)告和戴森打官司，戴森歷史上第一次敗訴了。但那款產(chǎn)品是客戶的品牌，我們只能在幕后。

　　客戶勝訴后怎么做的?他拿著我們的產(chǎn)品去找國(guó)內(nèi)其他代工工廠，讓對(duì)方照抄，然后給報(bào)價(jià)。由于沒(méi)有研發(fā)、非侵權(quán)研究成本，對(duì)方的報(bào)價(jià)肯定更低。我花了3年時(shí)間才告贏對(duì)方，索要賠償又花了2年，最終只獲賠了20萬(wàn)元，在成本面前杯水車薪。

　　這件事給了我一個(gè)警示：做創(chuàng)新的同時(shí)，必須要有自己的品牌。創(chuàng)新要直接面對(duì)用戶，而非客戶。

　　2006年，我們開(kāi)始兩條腿走路，吸塵器的海外市場(chǎng)依然做貼牌代工，中國(guó)市場(chǎng)則做自己的品牌。

　　在黑暗隧道中不斷撞墻，才誕生了真正意義上的科沃斯。

　　穿越黑暗，需要燈塔

　　食萬(wàn)智能料理機(jī)剛推出時(shí)，很多人都認(rèn)為是“智商稅”，在他們眼里，中餐做炒菜機(jī)器人完全是偽需求。

　　當(dāng)年掃地機(jī)器人和洗地機(jī)剛上市時(shí)，大家也不買賬。我記得2009年我們的掃地機(jī)器人第一次進(jìn)入線下商店，有的用戶甚至直接站上去，問(wèn)“這個(gè)電子秤多少錢(qián)”?

　　我想談一談做產(chǎn)品的邏輯。

　　有的企業(yè)做產(chǎn)品是基于市場(chǎng)調(diào)查，有空間就做，沒(méi)空間就不做。我們認(rèn)為從第一性原理出發(fā)更重要。

　　第一性原理是什么?將問(wèn)題拆解成最基本的元素，回歸商業(yè)本源，確定解決方案。推崇第一性原理而成功的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，例如特斯拉、亞馬遜、英偉達(dá)，都做出了顛覆性的產(chǎn)品。

　　1978年高考時(shí)，我最擅長(zhǎng)的數(shù)學(xué)考砸了，但物理考得不錯(cuò)，被特招進(jìn)南京大學(xué)物理系，研究生又跨專業(yè)學(xué)了哲學(xué)。很多人認(rèn)為這是毫不相干的兩門(mén)學(xué)科，實(shí)則不然。

　　物理研究的是現(xiàn)實(shí)世界的終極問(wèn)題，哲學(xué)則是精神層面的終極問(wèn)題，世界的本質(zhì)是物理，物理的盡頭是哲學(xué)。我習(xí)慣用兩種邏輯去思辨，從終極問(wèn)題去反推創(chuàng)新，這正是第一性原理的要義。

　　回到科沃斯，我們要解決的終極問(wèn)題是“人們不愿意掃地”，這和“人們不愿意洗衣服”本質(zhì)相同。洗衣機(jī)能夠普及，因?yàn)檎嬲龅搅私夥烹p手，如果地面清潔產(chǎn)品也能像洗衣機(jī)一樣方便，用戶愿不愿意買單?

　　如今掃地機(jī)器人的紅海市場(chǎng)，證實(shí)了這一推論。但在市場(chǎng)證實(shí)之前，我們蒙頭走了相當(dāng)長(zhǎng)的一段“黑道”。

　　早在2000年，我們就在研發(fā)掃地機(jī)器人，2008年才把掃地機(jī)器人放進(jìn)市場(chǎng)測(cè)試。那一代掃地機(jī)器人構(gòu)造十分簡(jiǎn)單，沒(méi)有配備激光雷達(dá)，全靠隨機(jī)亂跑、亂撞來(lái)感應(yīng)障礙物。

　　雖然產(chǎn)品不完美，但我們定義了未來(lái)掃地機(jī)器人成功的標(biāo)準(zhǔn)：掃得干凈、不漏掃、不重復(fù)，掃完可以自己充電。我們堅(jiān)信，如果解決了這些問(wèn)題，用戶就會(huì)認(rèn)可掃地機(jī)器人，標(biāo)準(zhǔn)會(huì)像燈塔一樣指引產(chǎn)品前進(jìn)。

　　現(xiàn)在的掃地機(jī)器人和當(dāng)年已是天壤之別，幾乎所有的痛點(diǎn)都被解決了，中間歷經(jīng)十幾年。

　　2018年，我把科沃斯業(yè)務(wù)交給了錢(qián)程，自己帶著跟我戰(zhàn)斗過(guò)的一些老員工，回到老廠開(kāi)始二次創(chuàng)業(yè)，全力投入添可。這相當(dāng)于又駛進(jìn)了另一條“黑道”。

　　掃地機(jī)器人的產(chǎn)品起初雖然沒(méi)有市場(chǎng)，但用戶知道有吸塵器，相對(duì)容易接受。洗地機(jī)是憑空冒出的新品類，我們只能從0開(kāi)始。

　　起初我們想做無(wú)線吸塵器，也做出了一代產(chǎn)品，但這個(gè)領(lǐng)域戴森始終在前面，只要它把某一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格降下來(lái)，就能輕易把我們從賽道中甩出去，因?yàn)橛脩粜闹瞧床贿^(guò)。

　　后來(lái)我們決定換賽道推出了洗地機(jī)。雖然用戶從來(lái)沒(méi)接觸過(guò)這個(gè)概念，但老百姓在家清潔有先掃后拖的過(guò)程，如果產(chǎn)品能夠一次性把痛點(diǎn)都解決掉，就會(huì)成為用戶的硬需求。

　　大賽道我們相信第一性原理，但在產(chǎn)品打磨中，還是要聽(tīng)取用戶意見(jiàn)。2018年，添可第一代洗地機(jī)產(chǎn)品面世，但用戶體驗(yàn)沒(méi)那么好，水箱清理起來(lái)很麻煩、地上有水漬、顆粒度大一點(diǎn)就吸不進(jìn)去……到2020年，芙萬(wàn)1.0面世時(shí)，這些痛點(diǎn)基本都解決了。

　　如果從用戶思維去調(diào)研，這個(gè)市場(chǎng)根本沒(méi)得做，因?yàn)橐?guī)模太小了。直到芙萬(wàn)出來(lái)，洗地機(jī)市場(chǎng)被迅速打爆，大家才蜂擁而至。

　　做食萬(wàn)料理機(jī)，我們?nèi)匀槐е@樣的邏輯：如果把菜品燒到大廚水平，把產(chǎn)品做到簡(jiǎn)單、快、好吃，那就不是“智商稅”，就會(huì)變成真正的需求。因?yàn)榛诒举|(zhì)，炒菜的痛點(diǎn)一定是真實(shí)存在的，尤其對(duì)很多年輕人來(lái)說(shuō)。

　　一個(gè)好的烹飪，在于怎樣把握火候、什么時(shí)候加調(diào)料、加的量是多少。這些步驟解析下來(lái)，背后其實(shí)是數(shù)字化的邏輯，如果把每一個(gè)步驟都精準(zhǔn)定量，就成了標(biāo)準(zhǔn)化，人人都能使用料理機(jī)做出大廚的水平。未來(lái)再進(jìn)一步迭代，就是和人工智能深度結(jié)合，訓(xùn)練出“千人千味”。

　　用戶認(rèn)為是“智商稅”也沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的料理機(jī)無(wú)法深度解決這些問(wèn)題，產(chǎn)品沒(méi)有達(dá)到大眾預(yù)期。當(dāng)產(chǎn)品、技術(shù)持續(xù)迭代，真正解決了下廚的痛點(diǎn)，食萬(wàn)一定會(huì)像掃地機(jī)器人、洗地機(jī)一樣，走到認(rèn)知爆發(fā)的階段。

　　一個(gè)想法從萌生，到真正落地解決問(wèn)題，最終到大家都認(rèn)為痛點(diǎn)被解決，這是一條漫長(zhǎng)的“黑道”，也許你不知道要花多久才能穿越，也許還要源源不斷投入資源，但只要痛點(diǎn)客觀存在，前方就一定會(huì)有光。

　　“破我執(zhí)”和“皮實(shí)”

　　1998年，我從貿(mào)易轉(zhuǎn)型做工廠，第一家工廠建在蘇州的先鋒村，開(kāi)設(shè)了兩條線，雇用了100多個(gè)工人。此前開(kāi)貿(mào)易公司時(shí)，我手下只有十幾個(gè)員工，這意味著管理難度增加十倍。

　　但當(dāng)時(shí)管理思維沒(méi)有跟上規(guī)模擴(kuò)大的腳步，各種問(wèn)題頻出時(shí)，我理所應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是底下的員工沒(méi)做好。

　　后來(lái)請(qǐng)了一個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)做診斷，對(duì)方聊了一圈，最后找我談話，“企業(yè)今天出現(xiàn)這些問(wèn)題，主要原因是你，因?yàn)樽钪匾臎Q定權(quán)都在你這里。”

　　這個(gè)診斷讓我震撼許久，也開(kāi)始自省——我才是這家企業(yè)的源頭，做好企業(yè)，最需要反思的應(yīng)該是我。只有“破我執(zhí)”，才能讓一個(gè)管理者真正覺(jué)醒。

　　從貼牌到做品牌，又在品牌中確定機(jī)器人賽道，再到添可、食萬(wàn)的誕生，這當(dāng)中有很多重大決策，也伴隨很多風(fēng)險(xiǎn)，這種決策只能我來(lái)做，而不是往下面一推。要讓團(tuán)隊(duì)一起達(dá)成共識(shí)，我必須自己跳下去。

　　今天科沃斯培養(yǎng)干部的理論亦如此，干部就應(yīng)該上前線、在戰(zhàn)火中學(xué)習(xí)，這樣才能鍛造成長(zhǎng)。

　　科沃斯上市后，我決定把科沃斯交給兒子錢(qián)程。那年錢(qián)程28歲，接手一家上市公司，意味著所有的行為和動(dòng)作都要接受審視，幾乎沒(méi)有私下磨煉的空間。

　　“海這么深，你自己跳下去吧。”這是我當(dāng)年對(duì)錢(qián)程說(shuō)的原話。年輕人要親自操盤(pán)，親自撞一撞冰山、撞一撞鐵板，才能變得皮實(shí)。如果我告訴他前方有哪些險(xiǎn)礁需要躲避，那他永遠(yuǎn)不能成為真正意義上的一號(hào)位。

　　但我也在做一些反思，讓一個(gè)從來(lái)沒(méi)在海里游過(guò)泳的年輕人，“砰”的一聲跳下去，是不是有點(diǎn)操之過(guò)急?但他經(jīng)歷了巨大挑戰(zhàn)，依然沒(méi)有退卻，這讓我很欣慰。如今我也在做一些調(diào)整，做我這個(gè)掌舵人該做的事情，科沃斯這艘大船還在行駛，來(lái)日方長(zhǎng)。

　　走“黑道”的創(chuàng)業(yè)者都會(huì)面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：如何面對(duì)失敗?因?yàn)樵诤诎得髦凶呗罚芸赡芤徊揭粋€(gè)坑。失敗是常態(tài)，代表你從原理上還沒(méi)有把根本問(wèn)題解決，而成功只是所有失敗中跑出來(lái)的一次。

　　當(dāng)你好不容易走出隧道看到光亮?xí)r，也許又會(huì)立刻遇到另一個(gè)難題——別人來(lái)摘取你的果實(shí)，搶你的市場(chǎng)了。

　　坦誠(chéng)說(shuō)，早期面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，心里非常不舒服，我花了那么大功夫打出來(lái)的賽道，你們輕易就跑進(jìn)來(lái)?yè)?

　　但現(xiàn)在已經(jīng)坦然了。如果這個(gè)賽道是你打出來(lái)的，但你沒(méi)有守住，那就證明你在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中打了敗仗，需要反思。如果大家都認(rèn)可你的賽道，并且你在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中分到一杯羹，那就是雙贏。一號(hào)位需要思考的是，怎么才能在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中變得更加皮實(shí)，能打硬仗。

　　要穿越黑暗隧道，一定得皮實(shí)，要皮糙肉厚，哪怕掉進(jìn)深坑，也能站起來(lái)拍拍身上的塵土繼續(xù)走。

　　這是我66歲最深的感悟。